การปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันสำหรับธุรกิจยุคใหม่เป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้น และไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง, ความไม่แน่นอนในด้านภูมิรัฐศาสตร์และการขาดแคลนทรัพยากร รวมถึงประเด็นของซัพพลายเชนในปัจจุบัน การทำ Digital Transformation จึงเป็นกระบวนการสำคัญสำหรับทุกธุรกิจไม่ว่าจะภาคบริการหรือภาคการผลิต แต่กำแพงสำคัญที่ทำให้ธุรกิจไม่ว่าขนาดเล็ก กลาง หรือใหญ่ต่างลังเลและกังวลใจ คือ ความล้มเหลวในการทำ Transformation ซึ่งเกิดขึ้นได้กับทั้งแบรนด์ใหญ่ แบรนด์เล็กหรือธุรกิจทั่ว ๆ ไป แต่ทำไมธุรกิจเหล่านี้ถึงล้มเหลว ?
MM Thailand ชวนคุณมาทำความรู้จักและขบคิดแนวทางแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นกันครับ
‘ความไม่แน่นอน’ แรงขับเคลื่อน Digital Transformation และระบบอัตโนมัติในโรงงานยุคใหม่
หากมองย้อนกลับไปในอดีต ความรวดเร็วที่เกิดขึ้นกับการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจนั้นไม่อาจเทียบได้กับสถานการณ์ที่เกิดในปัจจุบัน ทั้งปัจจัยด้านต้นทุน ผลกระทบด้านความมั่นคงของซัพพลายเชน การมาถึงของอินเทอร์เน็ตและแพลตฟอร์มออนไลน์ ไปจนถึงสภาวะทางเศรษฐกิจผันผวน รวมถึงปัจจัยด้านแรงงานอันหลากหลายตั้งแต่ค่าแรง สังคมสูงอายุ ไปจนถึงประเด็นความยั่งยืน ทำให้การทำธุรกิจในยุคปัจจุบันเต็มไปด้วยความท้าทายที่แตกต่างจากในอดีต ทั้งเรื่องของความซับซ้อน ความเข้มข้นและเร่งด่วน และความผันผวนที่รวดเร็ว
เพื่อรับมือกับปัจจัยอันหลากหลายที่ทำให้เกิด ‘ความไม่แน่นอน’ การควบคุมตัวแปรและสร้างความโปร่งใสให้กับข้อมูลได้มากที่สุดได้กลายเป็นทางออกของธุรกิจและการผลิตสมัยใหม่ ซึ่งประเด็นของความโปร่งใสและการควบคุมติดตามข้อมูตัวแปรต่าง ๆ ที่ทันต่อสถานการณ์นั้นจำเป็นต้องใช้ศักยภาพของเทคโนโลยีระบบอัตโนมัติและเทคโนโลยีดิจิทัล โรงงานและธุรกิจต่าง ๆ จึงหันหน้ามาวางแผนและลงทุนการใช้งานนวัตกรรมเหล่านี้เพิ่มมากขึ้นทั่วโลก
ทำไมโรงงานไทยถึง ‘ล้มเหลว’ ในการทำ Digital Transformation
เชื่อหรือไม่ว่า กว่า 70% ของธุรกิจที่ลงทุนทำ Digital Transformation นั้นเกิดความล้มเหลว (ข้อมูลจาก McKinsey) สะท้อนให้เห็นถึงความไม่เข้าใจบางอย่างที่เกิดขึ้นกับการทำ Transformation ที่เกิดกับธุรกิจส่วนใหญ่ โดย McKinsey ได้ให้เหตุผลหลักของความล้มเหลวไว้ 4 ประการ ได้แก่
- การคิดและคาดหวังที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความเป็นเหตุเป็นผล อาจเป็นได้ทั้งการตั้งเป้าที่ต่ำไปและการตั้งเป้าที่ไม่สามารถอ้างอิงกับความเป็นจริงได้
- ไม่สามารถให้เหตุผลได้ว่าทำไมถึงต้องดำเนินการ การทำ Transformation นั้นจำเป็นต้องได้รับความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงานและผู้เชี่ยวชาญ การพูดถึงผลลัพธ์ขั้นต่ำไม่เพียงพอต่อการสร้างแรงจูงใจ แต่ต้องอธิบายให้ได้ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะให้ผลลัพธ์อย่างไรบ้างอย่างครอบคลุม
- การดำเนินการที่ขาดประสิทธิภาพ หลายครั้งผู้จัดการก็ให้ความสำคัญกับกิจกรรมที่รายล้อมการเปลี่ยนแปลงมากกว่าที่จะมาจับจ้องกับผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น และหลายครั้งการดำเนินการอาจล่าช้าเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตัดสินใจเรื่องคน
- องค์กรมักล้มเหลวในการรักษาและคงไว้ซึ่งผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง หลายครั้งประสิทธิภาพที่เกิดขึ้นสิ้นสุดลงเพราะหมดช่วงโปรโมชันขององค์กรก็เป็นไปได้ รวมถึงเรื่องเงินทุนและงบประมาณที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายที่เปลี่ยนปลงไป รวมถึงทีมบริหารที่ล้มเหลวในความพยายามลงทุนเพื่ออนาคต เป็นต้น
แน่นอนว่าหลักการเหล่านี้เป็นหนึ่งในฉากทัศน์สถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ภายใต้บริบทแบบไทย ๆ หลายครั้งเราก็มักจะพบว่าผู้ประกอบการ หรืออาเฮียเจ้าของกิจการนั้นชอปที่จะช็อปปิ้งสินค้าตามงานแสดงสินค้า สนใจอันไหนก็คุย ก็ซื้อ หรือฟังเขามาว่าดีก็เดินก็หา ซึ่งก็จะไปตรงกับปัญหาข้อที่ 1 ดังที่ McKinsey ระบุไว้ว่าเป็นการลงทุนที่เกิดขึ้นโดยขาดความเข้าใจ ซึ่งก็ควรเริ่มต้นที่ ‘เข้าใจโรงงานตัวเอง’ เสียก่อนว่ามีเงื่อนไข ความต้องการ และความเร่งด่วนในประเด็นใดบ้าง รวมถึงการสำรวจจุดอ่อนและจุดแข็๋งด้วยเช่นกัน
| ข้อมูลจาก McKinsey: การสูญเสียคุณค่าสามารถเริ่มต้นได้ตั้งแต่วันแรกที่ดำเนินการ Transformation และการสูญเสียสัดส่วนใหญ่ที่สุดอยู่ในช่วงการบูรณาการ – ตั้งเป้า 22% – การวางแผน 23% – การบูรณาการ 35% – ช่วงเวลาหลังการบูรณาการ 20% |
แบรนด์ดังพังเพราะ Digital Transformation ได้อย่างไร?
เรื่องของความล้มเหลวในการทำ Transformation นั้นส่งกระทบต่อภาพรวมของธุรกิจได้อย่างแน่นอน และเรื่องราวเหล่านี้ก็สามารถเกิดขึ้นได้กับธุรกิจทุกรูปแบบ ทุกขนาด ทุกพื้นที่ MM Thailand ได้นำตัวอย่างของกรณีความล้มเหลวในการทำ Digital Transformation จากบริษัทยักษ์ใหญ่แบรนด์ดังมาให้ทุกท่านได้ทำความเข้าใจและนำไปปรับใชักันครับ
Haribo เมื่อการบูรณาการ SAP นำไปสู่ยอดขายที่ลดลงถึง 25%
ผู้ผลิตขนมเยลลี่ชื่อดัง Haribo นั้นได้เกิดการขาดตลาดทั่วโลกในวงกว้างช่วงปี 2018 เป็นผลจากความพยายามในการบูรณาการ SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) ซึ่งมีการลงทุนมูลค่าหลายร้อยล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เมื่อระบบถูกเปิดใช้งานกลับทำให้เกิดปัญหาในระบบซัพพลายเชน ไม่สามารถติดตามข้อมูลตำแหน่งคงคลังสินค้า วัตถุดิบ การติดตามข้อมูล และระยะเวลาในการจัดส่งได้ ทำให้ยอดขายหายไป 25% ในเวลาอันสั้น ซึ่งเป็นผลจากความซับซ้อนที่เกิดขึ้นในการบูรณาการ
| ประเด็นน่าสนใจจาก Haribo: – ต้องวางเป้าหมายให้สอดคล้องกับความเป็นจริง การบูรณาการต้องแบ่งเป็นแต่ละช่วงเพื่อทำการทดสอบและทดลองอย่างชัดเจน อย่าลืมว่าระบบที่ซับซ้อนอย่าง SAP ต้องใช่เวลาและการค่อย ๆ ปรับตัว เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างช้า ๆ ทีละขั้น อาจกินเวลาเป็นปี ไม่ใช่ช่วงเวลาไม่กี่เดือน – ความสำคัญของความสมบูรณ์ข้อมูล (Data Integrity) มาเป็นลำดับแรก ก่อนที่จะเปิดใช้งานต้องแน่ใจว่าข้อมูลจากระบบเก่าและใหม่นั้นถูกต้อง ส่งต่อข้อมูลและทำงานร่วมกันได้ – ต้องมีการฝึกอบรมการใช้งานอย่างต่อเนื่อง การติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่ไม่ใช่แค่การเปิดปิดเครื่อง แต่เป็นการเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนกระบวนการทำงาน ดังนั้นจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมให้สามารถใช้งานระบบและดูแลได้อย่างมีประสิทธิภาพ |
Nike การอัปเกรด ERP ที่ผิดพลาดด้วยราคาหุ้นที่ดิ่งลง 20%
Nike ผู้ผลิตรองเท้าและเสื้อผ้าสำหรับกีฬาแบรนด์ดังเกิดความผิดพลาดในการอัปเกรดระบบ ERP ซึ่งมีการลงทุนกว่า 400 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในขณะที่เกิดความสูญเสียมูลค่ากว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และหุ้นตกกว่า 20% ในระยะเวลา 5 ปี และการลงทุน 400 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ นั้นจบลงที่การพยายามซ่อมโครงการที่เสียหาย ซึ่งมูลค่าเสียหายที่เกิดขึ้นอาจสูงถึง 800 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ
| ประเด็นน่าสนใจจาก Nike: – จดจ่อกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง อย่าโลภมากตั้งเป้าที่ไกลเกินไปโดยไม่มองพื้นฐาน การเปลี่ยนช่วงการดำเนินการ และการหลีกเลี่ยงการปรับแต่งระบบให้เข้ากับความต้องการที่แท้จริง – Optimize กระบวนการ ต้องตั้งเป้าเรื่อง Lean ให้ชัดเจน ทำให้กระบวนการตัดสินใจต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่บนพื้นฐานของข้อมูล อย่าทำให้เกิดความซับซ้อนโดยไม่จำเป็น – บูรณาการให้ถูกที่ ทำการรวบรวมเป้าหมาย ทรัพยากร และระยะเวลาที่ใช้ให้สอดคล้องกัน และการสื่อสารเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้เกิดความเชื่อมั่นที่นำไปสู่ผลสำเร็จ |
Ford ฝันให้ไกลแล้วไปไม่ถึง Digital Transformation
ความพยายามของ Ford Motor ในการทำ Digital Transformation ช่วงต้นยุค 2000 นั้นทำให้เกิดปัญหาตามมามากมาย เพราะตัวยุทธศาสตร์นั้นเกี่ยวข้องกับการใช้ซอฟต์แวร์ใหม่, เครื่องมือด้านผลิตภาพใหม่, การเพิ่มประสิทธิภาพระบบเก่าดั้งเดิม และการใช้ประโยชนจากข้อมูลชิงลึกที่ได้จากการวิเคราะห์ รวมถึงขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเชิงลึก โดยตั้งใจที่จะปรับรุงทั้งซัพพลายเชน ‘ในครั้งเดียว’ ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นความทะเยอทะยานที่ยิ่งใหญ่และเกินตัวไปมากเมื่อพิจารณาถึงขนาดองค์กร และความซับซ้อนในกระบวนการที่มี ซึ่งนำไปสู่ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นนั่นเอง
| ประเด็นน่าสนใจจาก Ford: – แรงต้านจากวัฒนธรมองค์กร กำแพงสำคัญในความล้มเหลวครั้งนี้ คือ แรงต้านจากภายใน การเปลี่ยนจากการผลิตยานยนต์แบบดั้งเดิมสู่การโฟกัสความใส่ใจไปที่ความคล่องตัวจะต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานในสายการผลิตให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ดิจิทัลยุคใหม่ด้วย – ยุทธศาสตร์ไม่ชัดเจนพอ แม้จะมีความพยายามที่ดี แต่ขาดยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนเป็นขั้นเป็นตอน และสามารถปฏิบัติตามได้จริง กลายเป็นการเพิ่มความท้าทายที่มากขึ้นแทนที่ความสำเร็จ – การดำเนินการที่ไร้ประสิทธิภาพ แม้ว่าวิสัยทัศน์จะเป็นตัวชี้นำที่แข็งแรง แต่ยุทธสาสตร์ในการดำเนินการกลับไม่มีประสิทธิภาพมากพอ อาจเป็นเพราะไม่อาจเข้าใจได้ถึงความซับซ้อนในการเปลี่ยนผ่านจากการผลิตยานยนต์แบบดั้งเดิมสู่การผลิตดิจิทัลได้อย่างถ่องแท้ – การดำเนินการจำเป็นต้องแยกย่อยในแต่ละส่วน เริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงในขนาดเล็กหรือรูปแบบที่จัดการได้ก่อนที่จะเป็นการเปลี่ยนแปลงภาพใหญ่ |
กรณีศึกษาที่เปิดเผยสาธารณะส่วนใหญ่มักเป็นในเรื่องของการปรับใช้งาน ERP หรือแผนนโยบายต่าง ๆ ดังเช่นนี้ที่มาเล่าสู่กันฟังในวันนี้ ในขณะที่เรื่องราวของความล้มเหลวที่เกิดขึ้นกับการลงทุนหุ่นยนต์และระบบอัตโนมัติอื่น ๆ รวมถึงการบูรณาการ IT/OT ก็มีเกิดขึ้นเช่นกันแต่อาจจะไม่ได้ถูกนำมาเสนอในสื่อสาธารณะมากเท่ากับข่าวที่เห็นกันได้ทั่วไป
นอกเหนือจากความล้มเหลวในการบูรณาการเทคโนโลยีใหม่ ๆ แล้ว ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ทางธุรกิจที่ก้าวไม่ทันต่อโลกดิจิทัลเองก็เป็นอีกหนึ่งสาเหตุในความล้มเหลวได้อีกเช่นกัน โดยขอยกตัวอย่าง 2 กรณีอันโด่งดัง ได้แก่
Nokia – อดีตราชาด้านเทคโนโลยีการสื่อสารเคลื่อนที่ยุค 2000 โดยมีความโดดเด่นของฮาร์ดแวร์เป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ แต่เชื่อหรือไม่ว่า Nokia ได้พัฒนาอุปกรณ์สื่อสารเคลื่อนที่แบบสัมผัสขึ้นมาได้ตั้งแต่ปลายยุค 90 ก่อนหลายแบรนด์เสียอีก กลับกลายเป็นว่าจุดอ่อนของ Nokia คือ ซอฟต์แวร์ ซึ่ง Apple ให้ความสำคัญอย่างมาก และกลายมาเป็นการออกแบบ UX ที่โดดเด่น แม้ว่าจะมีความเชี่ยวชาญด้านฮาร์ดแวร์ที่หาตัวจับได้ยากในยุคนั้นและมีความเชื่อมั่นในศักยภาพแบรนด์รวมถึงวิศวกรเทคโนโลยีของตัวเองในระดับสูง แต่การตกขบวนในเรื่องของซอฟต์แวร์และระบบนิเวศที่เกี่ยวข้องกลายเป็นการลบแบรนด์ดังออกจากตลาดอย่างน่าใจหาย
Kodak – อดีตผู้นำในวงการภ่ายถาพด้วยฟิล์ม ซึ่ง Kodak ก็เป็นบริษัทแรก ๆ ที่ได้พัฒนากล้องดิจิทัลขึ้นมาช่วงปี 1975 แต่แทนที่จะลงทุนในนัวตกรรมที่แตกต่างและล้ำสมัยนี้ Kodak เลือกที่จะเก็บมันเอาไว้เพราะกังวลว่านวัตกรรมใหม่นี้จะมาทำลายอุตสาหกรรมแผ่นฟิล์มและการถ่ายภาพเดิมที่ตัวเองกำลังเป็นผู้นำอยู่ ซึ่งตรงนี้เองก็เป็นความผิดพลาดเชิงยุทธศาสตร์ที่ทำให้ Kodak ต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายด้าน Digital Transformation ในระดับสูง เรียกว่านอกจากจะเป็นการอ่านตลาดที่ผิดพลาด มียุทธศาสตร์ที่ไร้ประสิทธิผลทั้งแง่ของการดำเนินการ วิสัยทัศน์ และความกล้าในฐานะคนทำธุรกิจแล้ว การที่ธุรกิจมีอำนาจในการ Disrupt วงการแต่กลับปล่อยผ่านจนย้อนกลับมาทำลายธุรกิจตัวเองนั้นเรียกได้ว่าเป็นความล้มเหลวโดยสิ้นเชิงอย่าางแท้จริง
โรงงานอยากลงทุน Digital Transformation เริ่มต้นอย่างไรดี?
เป้าหมายในการทำ Transformation ทั้งการใช้งานดิจิทัล เทคโนโลยีอัตโนมัติ หรืออื่น ๆ นั้นเกิดขึ้นเพื่อต้องการสร้างการเติบโตและศักยภาพในการแข่งขันของธุรกิจ ดังนั้นการเริ่มต้นด้วยวิธีคิดตามแนวทาง Lean จึงเป็นพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพ จากตัวอย่างกรณีศึกษาและข้อมูลที่นำเสนอมานั้นพบว่ามี 5 ประเด็นสำคัญที่จะช่วยให้เกิดความสำเร็จในการลงทุนและการทำ Transformation ได้แก่
1. สำรวจและวิเคราะสถานะเงื่อนไขต่าง ๆ ของธุรกิจ โรงงานต้องสำรวจจดอ่อน จุดแข็ง และประเด็นที่มีความเร่งด่วนในธุรกิจและสายการผลิตโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูล โดยขั้นตอนการเตรียมข้อมูลนี้จำเป็นต้องได้ข้อมูลครบมิติทั้งแรงงาน เทคโนโลยี กระบวนการ ฯลฯ ซึ่งขั้นตอนนี้สามารถจัดหา SA (System Analyst) จากภายนอกมาช่วยเก็บข้อมูลและวิเคราะห์อย่างเป็นกลางโดยไม่ต้องกังวลเรื่องภายในบริษัทก็ได้เช่นกัน
2. ทำการออกแบบยุทธศาสตร์ในการลงทุนและการทำ Transformation หลังจากได้ข้อมูลสถานะความพร้อมของโรงงานแล้ว การวางแผนยุทธศาสตร์การลงทุนเป็นช่วงขั้น (Phase) โดยคำนึงถึงการปรับตัว ความซับซ้อนของระบบ รวมถึงแนวทางการต่อยอดที่รองรับการเปลี่ยนแปลงอย่างยืดหยุ่นในอนาคตจำเป็นต้องมีความชัดเจน มีการโฟกัสในจุดที่สมเหตุสมผล
3. การเตรียมความพร้อมแรงงานและผู้เกี่ยวข้อง การทำ Transformation จะไม่มีทางสำเร็จได้เลยหากทีมงานไม่ให้ความร่วมมือด้วย ดังนั้นการเตรียมความพร้อมทั้งทางด้านทักษะและทัศนคติจึงเป็นสิ่งสำคัญ การสื่อสารอย่างต่อเนื่องและทำให้เห็นประโยชนืที่เกิดขึ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดจึงเป็นหนึ่งในกุญแจสำคัญที่ขาดไปไม่ได้
4. การตรวจสอบยุทธศาสตร์และการเปลี่ยนแปลง ในระหว่างการ Transformation แต่ละช่วงขั้นนั้นจำเป็นจะต้องมีการติดตาม ตรวจสอบกิจกรรมต่าง ๆ ว่ายังสอดคล้องกับนโยบายและยุทธศาสตร์ที่วางไว้หรือไม่อย่างไร เพื่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่สอดคล้องกับสถานการณ์จริงที่เกิดขึ้น โดยการทำความเข้าใจถึงระยะเวลาที่จำเป็นต้องใช้ซึ่งสอดคล้องกับความท้าทายที่เกิดขึ้นจริงเป็นสิ่งสำคัญที่ทุกฝ่ายต้องเข้าใจร่วมกัน
5. การสร้างความต่อเนื่องในการลงทุนและพัฒนาศักยภาพในการแข่งขันแห่งอนาคต แม้ว่าจะเกิดความสำเร็จในการทำ Digital Transformation หรือการลงทุนระบบอัตโนมัติใหม่ ๆ ขึ้นแล้ว แต่หากไม่มีการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง ไม่มีการมองหาโอกาสและเทคโนโลยีใหม่ ๆ รวมถึงทักษะที่เกี่ยวข้อง การลงทุนที่ประสบความสำเร็จอาจกลายเป็นความล้มเหลวได้จากทั้งปัจจัยแวดล้อมภายนอก และการขาดช่วงในความพยายามที่จะคงไว้ซึ่งประสิทธิภาพประสิทธิผลที่เกิดขึ้น
เข้าใจได้ว่าผู้ประกอบการไทยส่วนใหญ่ยังเคยชินกับการช็อปเทคโนโลยีตามงานแสดงสินค้า ซึ่งไม่ใช่เรื่องผิด แต่ก่อนที่จะเกิดขั้นตอนการสรรหานั้นโรงงานควรจะต้องวิเคราะห์เงื่อนไขความต้องการ และความเร่งด่วน ตลอดจนออกแบบนุทธศาสตร์ต่าง ๆ บนพื้นฐานของข้อมูลที่ชัดเจน และโปร่งใสให้เรียบร้อยเสียก่อน แน่นอนว่าการปรับเปลี่ยนต่าง ๆ ล้วนต้องใช้เวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับเปลี่ยนที่มีรายละเอียดอันซับซ้อนยิ่งต้องใช้ทั้งเวลา ทรัพยากรและความรวมมือจากหลากหลายภาคส่วน สิ่งสำคัญ คือ การเข้าใจธุรกิจรวมกับยุทธศาสตร์ที่โฟกัสและชัดเจนบนพื้นฐานข้อมูลนั่นเอง
อ้างอิง:
Sanka
Stibosystems
Sciencedirect
McKinsey
Walkme
Whatfix
Henricodolfing
Whatfix
McKinsey
