การสร้าง Lean เป็นสิ่งที่ต้องเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและกระชับเพื่อให้ทันท่วงทีต่อสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงไม่แตกต่างจากการแข่งขันรถสูตร 1 เมื่อยามต้องเปลี่ยนยางให้ทันต่อสถานการณ์การแข่งขันเพื่อเข้าเส้นชัยให้เป็นลำดับที่ 1 ให้ได้
ท่านผู้อ่านคิดว่า การเปลี่ยนยางรถ 4 เส้น ต้องใช้เวลากี่นาที?
เมื่อเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา มีการทำลายสถิติโลกด้วยเวลาเพียง 1.91 วินาที หน่วยเป็นวินาทีถูกต้องแล้วครับ ไม่ได้พิมพ์ผิด!
Pit Stop รถสูตร 1
สถิติดังกล่าวเกิดขึ้นใน สนามแข่งรถสูตร 1 (Formula 1) โดยทีม Red Bull กับเวลาที่ใช้เปลี่ยนยางใน Pit Stop ของการแข่งขัน British Grand Prix เป็นการเฉือนทำลายสถิติก่อนหน้านี้ ซึ่งเกิดขึ้นตั้งแต่เมื่อ 3 ปีก่อน ปี 2016 ที่นานกว่ากันแค่ 0.01 คือ 1.92 วินาที
ด้วยเหตุที่ทุกเสี้ยววินาทีของการแข่งขันมีค่ามาก สามารถตัดสินผลแพ้ชนะของการแข่งขันได้เลย ดังนั้น การทำงานด้วยเวลาสั้นที่สุด คือปัจจัยสำคัญที่ทีมงานต้องทำให้ดี นอกเหนือจากความสามารถของนักแข่งในการขับขี่
น่าคิดว่า ตัวเลขที่ไม่น่าเชื่อว่าจะเป็นไปได้นี้ เกิดขึ้นมาได้อย่างไร ท่านที่สนใจ สามารถชมบันทึกภาพได้ในโลก Online
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ มีหลายอย่าง เช่น การออกแบบขั้นตอนงาน การแบ่งงานแต่ละคนในทีมอย่างเหมาะสม ทีมงานที่ต้องฝึกฝนร่วมกันมาอย่างขึ้นใจ การเตรียมความพร้อมทีมงานก่อนรถเข้าจอด ตำแหน่งรถหยุดที่ถูกต้องตามกำหนด อุปกรณ์เครื่องมือที่ต้องใช้งานได้อย่างสะดวก เป็นต้น
โรงพยาบาล และ ทีม Ferrari
ในปี 2006 คุณหมอผู้บริหารระดับสูง จากโรงพยาบาลเด็ก GOSH ในประเทศอังกฤษ ได้ดูทีวีการแข่งขันรถสูตร 1 ด้วยความสนใจเป็นพิเศษ
สิ่งที่สนใจไม่ใช่การขับเคี่ยวของนักแข่งครับ แต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในพื้นที่ Pit Stop ของการแข่งขัน ว่าทำไมทีมงานถึงทำงานได้ฉับไว และพร้อมเพรียงสอดรับกันขนาดนี้ เวลาที่ใช้ในยุคนั้นคือ 5 วินาที
จากจุดเริ่มต้นนี้ คุณหมอตั้งคำถามเปรียบเทียบกับ การทำงานของห้องผ่าตัดและ ICU. ตนเอง ที่ดูวุ่นวายกว่ามาก ว่าสามารถนำวิธีการทำงานใน Pit Stop มาใช้เพื่อพัฒนา แก้ปัญหาที่กำลังประสบอยู่ได้หรือไม่ จึงติดต่อไปยังทีมรถแข่งของ Ferrari จนเกิดเป็น โครงการความร่วมมือขึ้น
โครงการเริ่มต้นด้วยวิธีการง่ายๆคือ โรงพยาบาลได้เชิญทีมงาน Pit Stop จาก Ferrari เข้ามาสังเกตการณ์วิธีการทำงาน ตั้งแต่การเตรียมความพร้อมก่อนการผ่าตัด การทำงานในห้องผ่าตัด จนกระทั่งเคลื่อนย้ายผู้ป่วยเด็กไปยังห้อง ICU. จากนั้นขอให้ช่วยแสดงความคิดเห็นต่อสิ่งที่พบ
“ไม่น่าเชื่อว่าการช่วยชีวิตเด็ก จะมีประสิทธิภาพ ต่างจากการเปลี่ยนยางได้ขนาดนี้” เป็นคำอุทานและความเห็น ที่ทางโรงพยาบาลได้รับอย่างตรงไปตรงมา
ด้วยมุมมองด้านบวก ว่าความไร้ประสิทธิภาพเหล่านี้ คือ โอกาสแห่งการพัฒนาต่อไป การปรับปรุงหลายเรื่องจึงเกิดขึ้นตามมา เช่น กำหนดผู้นำที่ชัดเจน เพื่อดูแลภาพรวมของกระบวนการ ให้ทำหน้าที่เหมือนกับผู้อำนวยการเพลงในวง Orchestra ที่ทำให้เครื่องดนตรีทุกชิ้น เล่นสอดประสานเป็นหนึ่งเดียว
งานทั้งหมดถูกนำมากาง วิเคราะห์แยกแยะ อย่างละเอียด เพื่อกำหนดขั้นตอนที่เหมาะสม มอบหมายความรับผิดชอบที่ชัดเจน โดยคำนึงถึงเวลาของแต่ละคนให้สมดุลกัน และเกิดการรอคอยระหว่างกันน้อยที่สุด โดยพิจารณาตั้งแต่ ก่อนผ่าตัด ระหว่างผ่าตัด จนกระทั่งการเคลื่อนย้ายผู้ป่วยเสร็จสมบูรณ์
นอกจากการวางขั้นตอนงานในกรณีปกติแล้ว ความเสี่ยง และ ความผิดพลาด ที่มีโอกาสเกิดขึ้นได้ ต้องนำมาวางมาตรการป้องกัน ขจัดหรือลดผลกระทบลงให้น้อยที่สุด วิธีการนี้มีชื่อเรียกทางเทคนิคว่า FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
ขั้นตอนงานและอุปกรณ์ ที่ซับซ้อนมีจำนวนมาก เอกสารใบตรวจสอบ (Check List) ถูกออกแบบ เพื่อนำมาใช้ควบคุมป้องกันการข้ามขั้นตอน หรือตกหล่นหลงลืมสิ่งหนึ่งสิ่งใด
การปรับปรุงที่เกิดขึ้นนี้ ทำให้โรงพยาบาลสามารถลดความผิดพลาดทางเทคนิค ลดความผิดพลาดในการส่งข้อมูลสารสนเทศ และ ลดระยะเวลาที่ใช้ในการเคลื่อนย้ายผู้ป่วย แน่นอนว่าสิ่งที่เกิดขึ้นทั้งหมดนี้ ส่งผลต่อเนื่องไปยัง ลมหายใจและชีวิตของเด็กด้วย
ระบบ Lean และ การปรับตัวอย่างรวดเร็ว
หลักการสำคัญหนึ่งในระบบ Lean คือ การทำงานตามความต้องการของลูกค้า คน เครื่องจักรอุปกรณ์ เครื่องมือ ในกระบวนการต้องมีความสามารถปรับเปลี่ยนตนเอง ตามความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
กรณีของคน พนักงานต้องมีทักษะที่หลากหลาย ถ้าเป็นเครื่องจักร ต้องใช้เวลาในการเตรียมพร้อมก่อนเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่สั้นที่สุด
ระบบ Just In Time หรือ Lean ในระบบการผลิตโตโยต้า จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลย หากยังคงมีเงื่อนไขว่า ไม่สามารถทำทีละน้อยๆได้ เพราะต้องเสียเวลาปรับตั้งเครื่องนาน
เครื่องจักรที่มักพูดถึงเป็นกรณีศึกษาคือ เครื่องปั๊มขึ้นรูป ที่ต้องเสียเวลาในการปรับตั้งเพราะเครื่องจักรมีขนาดใหญ่มาก ต้องมีการถอดแม่พิมพ์เก่าออก และเปลี่ยนแม่พิมพ์ใหม่ใส่เข้าไป หลายสิบปีก่อน งานนี้ต้องใช้เวลาหลายๆชั่วโมง
หลักคิดพื้นฐานในการปรับปรุงคือ งานที่สามารถทำก่อนเครื่องปั๊มจะหยุดได้ ต้องเตรียมให้พร้อมก่อนที่เครื่องจะหยุด แม่พิมพ์ใหม่ถูกนำมาวางเตรียมพร้อมด้านข้างเครื่องปั๊ม พร้อมกับอุปกรณ์เครื่องมือที่ออกแบบมา เพื่อให้ใช้เวลาในการทำงานสั้นที่สุด
เวลาเปลี่ยนแม่พิมพ์ค่อยๆลดลงมาจากหน่วยชั่วโมง มาเป็นหน่วยสิบนาที จนกระทั่งต่ำสิบ หรือ เหลือเพียงเลขตัวเดียว โรงงานโตโยต้าในบ้านเรา เครื่องปั๊มที่ใหญ่ที่สุดคือ เครื่องปั๊มโครงรถกระบะ (Chassis) ด้วยขนาดถึง 2,000 ตัน ใช้เวลาเปลี่ยนแม่พิมพ์ไม่ถึง 10 นาทีในปัจจุบัน
คำที่ถูกนำมาใช้เรียกหลักการนี้ คือ SMED (Single-Minute Exchange of Die) จนในปัจจุบันถูกกล่าวถึงว่าเป็นเครื่องมือหนึ่งของ Lean อย่างไรก็ตามคำกลางๆที่น่าจะใช้ได้ครอบคลุมกว่าคือ Quick Changeover
คุณสมบัติหนึ่งขององค์กรที่จะอยู่รอดในการแข่งขัน คือ Agility ความปราดเปรียวว่องไว คน เครื่องจักร อุปกรณ์ กระบวนการ ระบบการทำงาน ต้องเปลี่ยนแปลงตนเองได้ทัน ตามโลกที่กำลังหมุนไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วครับ
